电连接器是多品种、小批量的典型。型号按客户与规格细分，注塑、冲压、装配各段频繁换型，质量特性又敏感——端子压接、镀层厚度、插拔力，任何一项漂移都会在后段放大。这类工厂做精益，难的不在单点改善，而在改善之后怎么维持。柯耐特把精益做到第二期，问题正卡在这里，中普咨询的介入也从这里开始。
先统一数据口径
很多工厂不缺数据，缺的是对得上的数据：计划按订单算、车间按机台算、品质按批次算，三个口径各说各话。中普接手这类项目的第一个动作，是把损失统一折算成工时——停机、换型、返工、等待，逐项记时后横向比对。
口径统一之后，改善对象不需要开会争，损失最大的那一段自己会浮出来。这一步看着慢，省下的却是后面反复试错的成本。
换型拆到分钟级
连接器件的换型时间直接决定最小经济批量。做法是把换型动作拆成内部与外部：模具预热、工装准备、物料齐套前移到停机之前，停机窗口只保留必须停机才能完成的部分。接着逐项压缩，夹紧改快换、定位做标准化标识、工艺参数存成配方，每次换型计时留档。
没有计时就没有基准，改善也无从验证。这正是不少工厂学 SMED 学不下去的原因：方法会了，数据没有。
瓶颈段优先保障
多工序串联的产线，产出由最慢那一段决定。中普的做法是用节拍比对锁定瓶颈，围绕它做三件事：设前后工序的在制品上限，压缩瓶颈设备的停机响应时间，让不良品不回流占用瓶颈资源。
非瓶颈工序不追局部效率。追了，只是把库存从一段挪到另一段。
一期的改善点要逐条复检
二期常见的误区是另起炉灶，重新找题目。更有效的做法是把一期改善项做成清单逐条复检：改动还在不在，标准还在不在用，效果还在不在。在的转入日常稽核，回弹的重新纳入改善。
这一步既避免重复投入，也能看清工厂真实的管理底子——写在文件上的标准，和现场还在执行的标准，往往不是一回事。
把标准交到班组手里
标准作业三要素，节拍、作业顺序、标准手持，缺一样都立不住。中普的做法是带着班组长在现场做，不是讲课：班前会讲什么，交接班核对什么，异常向谁升级，逐条定下来，再跟着走两周，做到能自己主持为止。
顾问离场之后能不能继续跑，取决于班组手里有没有能用的表单、例会是否有人固定主持。这比任何一份方案都实在。
改善最终落在四条线上：换型时间的稳定性、瓶颈段的有效产出、在制品与场地占用、标准作业的执行率。四条线各配一张表、一次例会，按月看走向，而不是等项目结束再算总账。
