原创作者：杨吉星
开篇语：
中国软协项目管理专业委员会始终致力于《软件项目管理标准》在国内的推广应用，助力构建系统化的知识体系，弘扬先进的数智化项目管理文化。为此，我们推出“视点”栏目，邀请业界专家学者、一线管理实践者，分享他们在软件项目管理领域的观点、理念方法、行业经验与发展探索。希望这些凝聚实践经验与智慧的文章，能为您带来启发与收获。
0 引言
Y企业位于山东省，始创于1952年，拥有建筑工程施工总承包特级，市政、公路和机电工程施工总承包一级，以及其他多项专业工程施工承包资质。施工范围已覆盖山东省16地市，并延伸到北京、上海、天津、浙江、河南、甘肃、四川、新疆、福建、安徽、河北、辽宁、山西、贵州、江苏、江西、内蒙古等省外市场，先后在亚洲、非洲、美洲、大洋洲等地区的40多个国家承建工程。
企业组织机构由集团总部、分子公司、项目经理部3个层级组成，规模庞大、施工资质多、部门多、项目管理事项多且杂，管理困难。为提高项目管理工作的有效性、高效性、准确性，减轻各级项目管理人员工作负担，企业将集团总部、所有分子公司、所有项目管理部门的项目管理事项重新梳理，进行BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组），统筹规划、分步实施，30年深耕企业级项目管理标准化、信息化建设工作。
1 建设路径
可将企业项目管理信息化建设工作划分为五个阶段，如下图所示：
【图1 企业项目管理信息化建设阶段划分示意图】
1.1 2010以前，信息化探索阶段：基础版（试运行版）
20世纪90年代的中国，随着第二次计算机普及高潮的到来（20世纪80年代出现第一次计算机普及高潮），企业设置了计算机相关的岗位，同时应用了一些借助计算机完成的人力资源管理方面（如人员信息收集、工资计算等）的技术，开始了对信息化建设工作的探索。
21世纪的前10年内（2003年开始），企业自发进行项目管理信息化建设工作，希望通过项目管理信息化的建设工作，提高企业项目管理、企业管理水平。之后精选合作伙伴，并在合作伙伴的配合下，依据《PMBOK》（Project Management Body Of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系）、建设工程项目管理相关的理论知识、企业组织机构设置、部门划分、岗位设置、岗位职责等，为企业搭建了一套项目管理信息系统（基础版、试运行版）。但由于当时人们对信息化的认识不足，对信息化如何帮助企业各级管理人员提高工作效率、管理效率等的认识不足，系统一线用户的计算机操作水平不高等因素限制，信息化系统真正的价值并未很好地发挥、展现出来。
1.2 2010年-2012年，特级资质就位评审阶段：特级资质版（第一版）
2007年10月18日，建设部建筑市场管理司发布了《建筑业企业资质管理规定实施意见》（建市［2007］241号）文件，文件的附件2给出了“施工总承包企业特级资质标准信息化考评表”（以下简称“信息化考评表”），对申报特级资质的施工企业的信息化建设工作提出了明确的要求。“信息化考评表”给出了6大项24小项的考核点及考核内容，可以概括为基础环境建设和应用系统两大部分内容。项目管理信息化建设的考评包含在应用系统考评部分。“信息化考评表”对项目管理信息化建设的内容、标准等提出了明确的要求，如必须包含招投标管理、进度管理、合同管理、物资管理、成本管理、机械设备管理、质量管理、安全管理、风险管理、竣工管理等管理内容；每方面管理内容应该包含何种管理功能，每项管理功能应以何种方式实现（如物资管理必须做到“量价分离”、成本管理实现“三算对比”、实际成本做到“自动归集”“源头钻取”等），实现效果是什么样子，等等，并为每个系统、每个功能明确的设定了考评分值。
企业参照标准要求，对项目管理信息系统进行整改、升级改造，开发出特级资质版系统（企业将此版系统定义为正式版、第一版系统），并顺利通过特级资质就位评审。系统应用范围仅限于少数几个分公司的土建、安装工程专业的项目。
1.3 2012年-2016年，特级资质就位后阶段：精简实用版（第二版）
2012年，特级资质就位评审工作之后，企业根据自身实际情况（组织机构设置、部门划分、岗位职责调整等），对项目管理信息系统进行升级改造，确定改造目标为“简单、实用、高效”，从第一版系统的基础上，去掉一些冗余的管理流程、冗余的管理事项、冗余的管理功能等，同时对系统的某些功能的设计、开发、使用方式等进行改进，形成精简实用版（第二版）项目管理信息系统。
1.4 2016年-2020年，营改增后阶段：营改增升级版（第三版）
2016年国家推出营改增政策，实行价税分离。在这样的政策下，企业对系统进行升级改造，涉及到的物资管理（物资入、出库等）、合同管理（各类合同如业主合同、劳务分包、专业分包、采购、租赁等合同的签订、过程管理、结算管理、收付管理等）、成本管理（明确的区分出税前造价、税金、税后造价，同时，税金的计算较之前发生本质的变化：如营改增之后，税金来源于各类合同结算时单列出的税金金额）均需做到“价税分离”，即系统需分别、明确的统计出税前单价，税前金额，税后单价，税金，税后金额等，形成营改增升级版（第三版）项目管理信息系统。
1.5 2020年-至今，数字应用阶段：全面大数据应用版（第四版）
2020年，随着企业发展，企业获得的资质越来越多，企业可承接的专业工程种类越来越多，企业对系统进行升级改造，并扩大系统使用范围。在本版系统中，企业全部组织（所有涉及项目管理的分公司、子公司），全部项目，全部专业（土建、安装、市政、园林、道路、桥梁等）参与使用，并积累了大量数据，在这些数据的基础上，升级完善了一系列统计分析图、表，帮助企业管理、项目管理人员更加便捷的进行企业管理、项目管理，进行决策支持，形成全面大数据应用版（第四版）项目管理信息系统。
2 建设成果
经过30余年的探索、尝试、升级、优化、完善，目前企业已经建设出一套业务管理完善、功能应用成熟的项目管理信息系统。该系统是一套满足总承包特级资质施工企业工程项目管理业务需求、满足集团级企业“三级管理，两级核算”要求的软件信息系统。该系统涵盖了对工程项目施工全过程、全业务领域的管理，以目标管理思想为指导，以投标管理为前提，以合同管理为依据，以资金管理为保障，以进度管理为主线，以成本管理为核心，以物资材料管理、劳务人工管理、机械设备管理为管理的主要内容，兼顾技术、质量、安全、环境、竣工、业主关系管理、分包商、供应商关系管理、基础信息管理等方面的管理，以知识管理、风险预警、统计分析、决策支持为最终目标。
系统功能框架图如下图所示：
【图2 项目管理信息系统功能架构图】
3 建设保障
成功的信息化建设工作离不开成功的标准化工作。
标准化是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
信息化建设过程中，同步实现了如下几项工作的标准化：
3.1 组织机构的标准化
组织机构的标准化分为组织层级的标准化、部门设置的标准化和岗位设置的标准化3项内容。基于企业的管理现状，对企业组织机构的组织层级进行标准化，总体分3层，分别是“集团总部”、“分子公司”、“项目经理部”，整体采用矩阵式组织机构。结合PMBOK第六版、中国建筑工业出版社出版的《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2017），明确各项目经理部部门及岗位设置，如需设置项目经理岗、经营管理岗、工程管理岗、设备管理岗等岗位，与之对应的，分子公司内设置xx管理处、集团总部内设置xx管理部。
企业组织机构示意图如图3所示：
【图3 企业组织机构示意图】
组织机构的标准化工作为业务流程的标准化工作打下坚实的基础。
3.2 业务流程的标准化
业务流程，是为达到特定的目标，由不同的岗位、角色（不同分工）的人相互协同完成的一系列活动组成，活动的顺序、内容、方式、责任等均有明确的安排和界定，活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。每个管理事项的业务流程均由发起方、参与方、终止方等多方协同完成。
Y企业项目管理业务流程众多，结合企业组织机构，将业务流程进行分类梳理，梳理了投标、合同、成本等二十余个业务分类的几百个管理事项的业务流程。纵向实现所有业务流程在集团总部、分子公司、项目经理部范围内全部跨层级打通，横向实现全部业务流程在某一层级内多个业务部门间打通。同时，将全部业务流程固定化、标准化，为信息系统的开发工作打下坚实基础。
3.3 实施思路的标准化
1．明确“一把手工程”
明确企业信息化建设是一个“一把手工程”。
信息化建设工作一定是为企业发展服务的，一定要能够促进或助力企业发展。“一把手”是企业发展的“总舵手”，“一把手”指引了企业发展的方向，“一把手”指引信息化建设的方向；同时，在信息化建设的过程中，做好“后勤保障”工作。
2．整体规划，分步实施
项目管理信息化涉及多方面的管理，如项目进度（工期）管理、项目费用（成本）管理、项目质量管理、项目HSE管理（Health、Safety、Environment，健康、安全、环境）等，每项管理工作均由不同的管理部门负责，具体哪方面的管理工作先实施信息化，哪方面的管理工作后实施信息化，这就需要企业一定要做好“整体规划”的工作。
企业将需实施的管理工作进行梳理，应用“四象限法”（时间“四象限法”是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”）进行分类，分出既重要又紧急、重要但不紧急、不紧急且不重要、紧急但不重要的事项，分出相关管理事项实施信息化建设工作的先后顺序，“分步实施”。
3．精选伙伴，战略合作
信息化规划及信息化建设的最终方案确定后，企业确定信息化建设工作的建设方式，是由企业自己自行建设（企业须有专门的IT部门及专业的信息化管理、软件工程建设的团队），还是将信息化建设的具体工作委托（分包）出去，目前大多数企业均选择后种方式进行企业信息化建设。这种方式下，需企业做好招标的各项工作，“精选伙伴”，选择具有信息化咨询、软件工程各环节管理、信息化服务保障能力齐全的伙伴。同时，要意识到企业管理（信息化建设工作）的“变是永远都不会变的”、需信息系统及时做到“量体裁衣、合身定制”的实际情况，和合作伙伴形成“战略合作”的关系。
4．先富后富，共同富裕
相关信息化功能开发完成并经测试、验收后，选取试点单位（如一个或几个项目）进行信息化应用。之后，扩大范围。选取信息化基础较好的一些单位（组织、项目）同步应用信息化功能，期间由企业IT部门及合作伙伴做好各项支持工作，使这些单位（组织、项目）真正感受到信息化为他们带来的益处、便捷，使他们“先富起来”。通过这些单位（组织、项目）的成功经验、优良做法，带动剩余的单位（组织，项目）一起完成信息化推广的工作。最终达到“共同富裕”的目标。
3.4 信息人员的标准化
1．业务精通，刚柔并济
企业内部信息化工作人员一定要精通企业管理的业务，充分了解企业现状、问题、管理痛点、改进目标、改进方向、改进思路等。在技术上（业务上）做到“刚”，即技术一定要硬；同时也要认识到信息化建设过程中会涉及大量的沟通、组织、协调、推进等管理工作内容，应做到“柔”。所以需要信息化工作人员在能力上要做到“业务精通，刚柔并济”。
2．内外熔接，口碑树立
信息化建设过程中，企业内部业务人员负责信息化需求的提出，企业外部合作伙伴负责将信息化需求实现成具体系统功能。通常情况下，企业内部业务人员不了解程序开发，企业外部程序开发人员不了解业务的具体的、深层的含义。此时，便需要企业内部信息化工作人员做好内部、外部沟通的桥梁，确保内部业务人员提出的需求的合理性、准确性、完整性等，并确保外部程序开发人员已经完全、充分的对这些需求进行理解，以便开发出满足需求的功能。同时，树立起其自身在企业内部的良好口碑。
3．成就他人，贡献社会
目前，企业内部信息化工作人员的主要工作仍是支持服务，对内服务业务人员，对外服务合作伙伴的程序开发人员，工作的目标就是“成就他人”。在企业信息化建设的过程中，一定可以积累大量的业务知识和管理经验，在一定的时机下，可以将这些成果向外分享，对外输出，“贡献社会”。
4．实践感悟
“标准化”和“信息化”相辅相成、相互促进。管理标准化建设是管理信息化建设的必要基础。在“信息化建设”阶段，企业应根据自身的实际情况，制定适合企业自身的管理措施、管理制度，并将其“标准化”，为企业的“信息化”建设打下坚实的基础；在“信息化应用”阶段，探索并实践一系列符合企业自身实际情况及满足企业所处实际环境的、切实可行的“标准化”的工作路径、步骤，为企业各项“信息化”成果的成功上线应用提供必要保障。
杨吉星，中国软件行业协会项目管理专委会专家。硕士，高级工程师/信息系统项目管理师/一级建造师等。20年的大型工程企业管理信息化建设经验，从技术逐步转变为管理职能。以第一作者身份授权发明专利3项、实用新型专利3项、发表论文17篇、软著20项；参编专著1本。北京市科学技术委员会/中关村科技园区管理委员会科技项目评审专家、河北省农业厅/科技厅、中国知网、中国施工企业管理协会（供应链管理/BIM技术）、北京信息化协会等组织的入库专家。
结束语：
“数字化转型”与“高质量发展”是中国经济未来方向的引领力量之一。在这一进程中，我们既需要技术创新驱动，也离不开管理支撑。专委会诚邀各位专家学者、行业实践者踊跃为本专栏投稿，分享您的洞见、思考与经验！
